2020最夯的企業創新發展模型:企業參與新創(CSE)

已更新:9月30日


許多大企業當邁入成熟期之後,想要追求持續的創新,通常不外乎下面幾種方式:

  1. 透過自主研發,尋找未來可以的技術創新

  2. 透過服務設計或設計思考等集體智慧,尋找未來可以的商業創新

  3. 透過財務併購,尋找在策略地圖上可能的發展標的,進行策略創新

過去東方企業基於苦幹實幹與保守投資的心態,一般較偏向於前兩類的創新模式,也就是多求諸於內與求諸於己。


但隨著市場、趨勢與技術等快速變化的迭代更新,或許「內求」的速度已經跟不上改變的巨輪;於是,「外求」變成大多數西方企業的創新共識,但或許馬上邁入財務式的積極併購又太過冒險,有沒有比較溫和的外求創新模型呢?


有的,那就是 企業參與新創CSE,CORPORATE STARTUP ENGAGEMENT)。


CSE 最早的概念是指企業以自有資本投資新創,主要追求財務性投資報酬,可能所投新創,甚至與本業無太多關聯性;但隨著獨角獸的數量與育成期的縮短,許多大型企業不禁思考,有無機會在獨角獸尚未長大之前,就捷足先登,把這些潛在獨角獸就納入集團旗下呢? 因此,CSE 的概念也開始有所轉變。目前國際上談論的 CSE 主要是企業與新創的關聯性,不再僅侷限於「資本」的投資,也包含技術、市場、通路等「資源」的投資



CSE 的八種類型


根據 500 Startups 的所歸納的八種 CSE 模型 ,目前國際企業 CSE 的作法,由淺至深,大致可根據企業投入程度分為八個類型:


CSE的八種類型
CSE的八種類型

1. 舉辦新創活動,遴選新創:企業藉由舉辦或參與新創活動與新創團隊接觸,形式包含黑客松、新創競賽與贊助新創展會。以新創展會而言,近年來全球新創展會如SLUSH、SXSW、WEB SUMMIT、TECHCRUNCH DISRUPT盛行,許多企業紛紛透過贊助的方式突顯與新創的連結。


2. 提供資源支持新創服務:企業以內部或鏈結資源提供新創團隊如法律諮詢、財務會計、顧問、市場通路、執行長擔任創業導師等服務。



3. 常態新創計畫,提供進階非財務性資源:此模式主要是軟體業者針對處於草創期、有潛力的新創團隊所設計的計畫。如亞馬遜以AWS雲端服務為基礎推出ACTIVATE計畫,加入該計畫的新創團隊,即能獲得AWS積分與相關培訓,同時藉此將新創拉進生態系、培養使用習慣、建立轉換門檻,隨著新創規模的成長,提高服務使用。


4. 提供共創空間,近距離觀察與接觸新創:泛指新創受企業邀請使用或進駐旗下設施,從開放辦公室到實驗室都包含在內,如藥廠拜耳在德國柏林與美國舊金山成立新創研究實驗室「COLABORATOR」,協助生技醫療相關的新創團隊開發產品。


筆者造訪紐約 #NYU  附設的生醫加速器 #BioLabs
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5. 設立企業加速器╱孵化器:指針對新創團隊而設置的輔導課程(約3∼6個月),協助已有產品雛型的新創接觸銷售通路、資金和人脈,透過業師輔導等方式將雛型升級為成熟的商業模式,並透過實物展演(DEMO DAY)方式,讓新創團隊能夠被創投看見,如迪士尼、巴克萊銀行、JR東日本等。

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6. 內部創業平台,鼓勵員工分拆衍生公司:為企業鼓勵員工運用企業內部資源的創業模式,待成長茁壯後再從母公司拆分為獨立公司、或申請上市。例如海爾提出「人單合一」概念,將集團轉型為一個創業平台,鼓勵員工發展為新創單位,創造自己的用戶。


7. 直接投資,取得部分股份:為快速取得新創股份的方式之一,投資的管道包含貸款、債務、有限合夥人、企業創投基金、私募基金。


8. 直接併購,完整將新創納入旗下:包含合併與收購,指投入大筆資金買下新創產品與服務外,更將新創團隊的人才納入企業中。


CSE 的創新優勢的雙贏實踐


透過上述八大選項的高度彈性,大企業可以有較長的時間與更多的觀察,來看與新創企業之間的化學效應有無機會產生,若有幸一直往下走的話,或許真的就攔截了一隻未來可能的獨角獸,轉化為龐大企業未來創新的種子;反過來看,新創企業的產品或創業概念,也可以透過大企業的資源進行概念驗證(POC),看是否與原來的想法一樣,也有效的降低初期風險,可以說是一種具體雙贏的實踐。


因此,在西方,甚至已經有專門的機構,鎖定為大企業進行新創技術或企業探索(Tech Scouting)為主力業務,幫忙定位出大企業在未來產品或服務的發展藍圖上,可能存在那些可以合作的新創技術,可以安排進行合作。這對於許多已經逐漸老化或僵化的大型組織來說,也是一個相當有效的外部激勵活化方式。


在實踐層面來看,許多案例在概念驗證的前導測試,甚至新創公司和大企業不一定能就商業化的內容與前進方向,達成一致共識。可是,這沒有關係,從失敗當中驗證,就是一個最佳化的過程。一個測試的失敗的數據,可能是下一個前導測試成功的開始。


許多 CSE 實踐的面臨的另一個挑戰是:新創公司得精確的實現大企業實際未滿足的需求。當新創公司開始嘗試與大企業合作時,積極的做到盡可能的精確,是一個極為重要的自我要求。


例如:大企業可能提出:「我們想優化企業的數位銷售平台。」作為一個需求的陳述。但這其實極其龐大與模糊,但是如果精確透析大企業的需求描述,在訪談之後,或可拆解成:「把組織的多元銷售管道,變成一個個數位化銷售管道,在那裡可以探索和進行後端銷售分析 ?」可能就是一個相對精準的命題,對雙方彼此化學效應的提升,會有較大的幫助。


CSE POC 的四大步驟:DHEA

  1. DEFINE(定義) :清楚的說明與定義,究竟大企業自己有什麼問題要解決?觀察到想要解決的問題是什麼?未被滿足的需求為何? 如果觀察和問題陳述越詳細,商業化的問題能越快被描繪出來嗎?

  2. HYPOTHESIS(假設):新創公司到底是做什麼的?試圖解決什麼問題?如何找到對的新創合作? 實踐這項技術需要多少時間,可以合作假設的前提是什麼?

  3. EXPERIMENT(實驗)::進行產品概念驗證(POC)實驗,以確定是否能真正解決企業在 Step 1 所定義的痛點,是否符合 Step 2 所定義的假設。

  4. Analysis(分析並總結):監控 POC 的進程,並嘗試創建可衡量的 KPI 以及 Benchmark,最終進行 POC 結果量測,看是否滿足期待。



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