• Jess Wu

最厲害的行銷就是「不行銷」~ 成長駭客第一篇

更新日期:7月 2




「成長」是每家企業老闆都想實現的年度目標,但往往沒有具體方法或實現步驟。


於是,在 2016 年間,當 Growth Hacking 的方法從矽谷傳到台灣後,一時蔚為風潮。到處都是 Growth Hacking 的課程,但是很多人以為它只是另一種新的行銷模式(大誤)。


奇怪的是,不到半年的時間,2017 年之後,Growth Hacking 在台灣完全銷聲匿跡。某個程度,顯示了某些浮躁後的詭異。我很好奇,是大家不需要成長了嗎? 還是大家因為錯誤的輸入,誤解了它的真正意涵後放棄 ? 抑或是真正了解之後,發覺還真的有點困難,所以放棄? 我不得而知。


但和投資一樣,我不喜歡人擠的地方,現在剛好再來談一下這個題目和我的體會。


成長駭客第 0 課 : PRODUCT MARKET FIT


其實,最厲害的行銷就是不用行銷,產品自動大賣,業績自動成長,怎麼做到呢?


找到 Product Market Fit (PMF)。


因為,所有行銷源於好的產品或服務。 所以,無論如何,先找到Product Market Fit(PMF),再談成長,否則千萬不要開始搞任何行銷。




當我讀到 Ryan Holiday 的 Growth Hacker Marketing 與 Sean Ellis 的 Hacking Growth 兩本書後,對這個觀念馬上買單。原因就是因為:


Growth Hacking 的第一課,並不是要談如何做行銷或成長,而是要談「如何做好一項產品或服務」。這和我長期以來的觀點與想法不謀而合,當大家在談 Growth Hacking 時,千萬不要劃錯重點,一個好的產品或服務的確是重點當中的重點








Growth Hacking 也是一個由 do marketing 轉為 build product 的心態改變過程

From "do" to "build" 請參考影片 0" 45″ – 1" 05″ 處


當然,PMF 本身並不是一個新名詞,概念大家大約也都知道。就是如何去尋找到一個市場真正需要的產品,也就是所謂的:Product Market Fit (PMF)。但是真正要從無到有,要找到這個市場甜蜜點,並不是一件容易的事,必須進行迭代的演進,這應該也是所有新創公司第一個會遇到的問題,也是必須去克服的關卡。


常常那個最先來到創辦人心中的產品概念,推到市場也不見得就能夠為市場所接受,所以往往必須做 Pivot,也就是所謂產品概念的轉向,轉向後再進行市場測試。


所以在真正進入行銷之前,產品本身有沒有生命力與傳染力才是重點,要不稍後砸再多的錢,可能也幫不上忙。


在我的經驗裡,Pivot 可能有兩個層面:


1. 相同產品,轉換應用場域:就是把原來的技術或服務,重新應用在新的市場(族群)或用法。

這一部分在傳統消費性商品,其實就已多所著墨。例如:愛之味的韓式泡菜,本來是直接當小菜吃;但後來可推廣改為當作火鍋的湯底;本來只是無糖綠茶,後來訴求可降脂或減肥等,這也是電視購物常用的手段。


這種轉換應用場域的方式,本質上是不改產品本身,而是透過產品企劃或行銷的創新,去為產品找到新的出路。


2. 利用同樣、類似技術或甚至是全新技術與規格,快速開發出不同版本的產品或服務。


這一部分在網路或軟體或手機APP服務比較常見,因為網路或手機APP服務市場本身就是從一個小眾開始,若賣不動就是賣不動,有時花上再多的行銷推廣,消費者不買單就是不買單;與其繼續投入資源在行銷費用之上,不如直接將服務透過更改程式、流程、範疇或加入新技術的手段進行轉向,或許還有一搏生機的機會。


這一部分國外的例子,大家也聽很多了,例如:instagram本來是做 LBS服務的(Burbn),相片分享只是其中一個功能,反而用了減法;twitter 本來也不是要做 microblog 的,而是Podcasting 的平台(Odeo);兩者都是簡化它們原本的產品或服務概念,反而得到利基型用戶的青睞。


由於國外的例子已經聽很多了,我想舉我自己遇到國內的例子;所以,以下分享當初在某音樂串流服務新創公司擔任主管時,所遭遇到的一些狀況,這可能也是許多新創公司曾經走過的路。


一開始不太需要聘請傳統行銷專才的人來攪和


許多講 Growth Hacking 都會酸一下傳統行銷副總裁(CMO, Marketing VP)這樣的角色,說到這些人在未來可能都得退位,這一部分我也是有很深刻的體認。


Dropbox 在成立的第一年,完全沒有聘請任何傳統行銷人才。


如同前面說的,Growth Hacking 初期的重點是產品開發;所以,初創公司一開始其實並不需要聘請傳統行銷人才 (指做 above/below the line, media buying等面向的人才)。


這是否和一般組建完整功能別團隊的思路有些衝突 ?


以聯想集團創始人柳傳志,一直掛在嘴邊的經營之道是:「搭班子,定戰略,帶隊伍」。拿到一筆創業資金,想要搭班子,當然希望兵強馬壯,各個功能人才齊全,行銷副總裁或 CMO一定是會想要配置的一個角色。但其實,如果做的是 互聯網+ 類型的公司,行銷副總裁或 CMO一開始常會使不上力,原因是:沒有產品給他賣。就算有雛形,產品概念也還不清楚。CMO 角色初期的功能常就是幫忙消耗營運資金。


記得當初在該新創公司推出該音樂串流服務之前,因為團隊募集了不少創投資本,要就做最大的,因此打算做一個華人音樂入口網站。


但是音樂入口網站可以做的面向太多,以下就是當初曾經通過腦力激盪或激辯,實際做出來過的單元:

  • 線上賣 CD (網路唱片行,電子商務)

  • 線上音樂串流試聽 (live streaming)

  • 單曲付費下載 (Pay per download)

  • 明星音樂情報 (擷取娛樂新聞)

  • 明星股市 (把明星當成股票的線上交易遊戲)

  • 二手 CD 交換

  • 明星記者會 (邀請明星 Live 訪問)

  • 線上演唱會直播 (取得授權,在演唱會現場直播)

  • …..

上面看似每一個都是不錯的點子,但是加在一起,好聽可以說一個音樂入口網站,但實際上變成一個音樂大雜燴,並沒有產品與服務的焦點。


傳統消費性商品行銷人才在產品構思與開發程式的期間幫不上大忙,因為以他們的觀點,那都不是它們的工作範圍。(他們認知自己的角色是 Do Marketing, 不是 Build Product)


就算勉強需要開始行銷之際,傳統行銷的人又會說他找產品定位(STP 又來了):

“給我一個產品概念” (目前還不是太清楚) ”給我產品賣點” (目前不太有賣點,怎麼辦?) “我找不到產品核心”。(太多單元,所以都是核心) “有 PM 可以給我 BRIEF 嗎?”(沒有) “要不,我們來給網站做一個 Focus group, 看用戶怎麼看。” (好像網站服務本身就不是很 Focus ,期待用戶告訴你答案?)

經過了幾個月的推演,似乎仍未找到最佳答案,但有了來自股東的壓力,得趕緊推出市場與造勢。 所以最後的產品服務定位的答案是:

“要不就說:華人最大音樂網站好了” “讓訪客自己解讀與體會吧!” “順便再搞個抽獎,不能送去巴里島喔,要送去巴黎,才會引起觀眾注意的目光。” “這樣才能打造華人最大音樂入口網站的品牌知名度與在市場中的 Mindshare”

傳統行銷的手法與媒體採買都做了,搞了好幾場煙火秀,也丟了許多媒體預算做各類廣告。奇怪的是:流量並沒有太大的改變與成長,就算有客人來到官網,在不知道他能夠幹什麼與找不到他的 A-HA Moment 在哪裡,很快了就一去不復返了。花掉的行銷預算,完全就像打水飄。


意外的是,當時倒是投資的創投給了很大肯定,說他們看到我們的訊息了。(哈,當時就是這樣的氛圍,是花給投資人看的,不是花給消費者看的,但投資方並不關心產品)。

Growth Hacking Lesson Learned 1
傳統Marketing VP 思考傾向於:『我只行銷一個已成型的產品;而不是去想或不該他想,到底消費者想要的產品是什麼,以及如何把它生出來,這事肯定不是我的責任。』 所以,在產品與服務概念清楚前,他們真的沒有太大幫助。


用戶會告訴你產品該怎麼 Pivot


繼續上面的故事。


上述幾個單元由訪客開始自由競爭,某個角度,也是一個 A/B Testing 或 Multivariable testing。大多單元都是每天都是小貓兩三隻的情況,相較之下,線上賣 CD 這個服務反倒異軍突起。


其實說穿了,線上賣 CD 「網路唱片行」 這個服務在 2000 年時,就是早期的電子商務,這一個意外的驚喜 A-HA Moment,給顧客帶來的是全新的體驗,也帶來了公司新的希望。


畢竟在當時,在網路購物很是很酷、很新奇的體驗(A-HA Moment);唯一的遺憾是:發現很多用戶對於網上刷卡,還是多所疑慮。因此,也在眾多客戶建議下,首推了「網上下單,便利商店取貨」的創舉。當時大眾對線上支付還不是這麼放心的時代,也算是一個變相的貨到付款消費體驗,在台灣便利商店普及的大環境之下,在這一部分倒是取得了小幅度的成功,這一個做法現在也變成台灣電商的 de facto standard。


「網上下單,便利商店取貨」就是一個強化電子商務黏性(Retention)的新手段,用以凸顯和其他同期競爭者的差異化,而這個新的手段,完全是來自於解決顧客的疑慮或痛苦。


另外,我們也意外發現到:很多訂單來自海外華人,他們願意付國際運費取得台灣發行的CD,畢竟2000年初,華語流行音樂還是華人音樂世界的驕傲,所以也就是現在所謂的跨境電商。(CD 一般跨境不需要打稅,所以省了一些麻煩。)


「海外客戶」在 Growth Hacking 的角度來看,就是一個新的區隔市場或人物誌,衍生不同的體驗規劃與市場。


諷刺的是:上面這些改變,其實都不是創業團隊自己天縱英才想到該怎麼做,因為顧客就是你最好的導師與明燈,他會告訴你該怎麼 Pivot ,去找到最佳的 PMF。


當時,如果純粹以線上賣CD「網路唱片行」這個服務來說,一個月也可以賣到好幾百萬業績。但是,因為 CD 因為只是寄賣,進貨成本高,毛利極低,加上每家唱片公司虎視眈眈,似乎都打算拉回去自己官網做線上販售,未來前景頗令人堪憂。純就毛利角度,也似乎無法在短期讓當時開銷巨大的公司,達到轉虧為盈的目的。事後想,如果當時願意繼續往下撐,或許也是有機會變成台灣的 CDNOW,和賣書的博客來在後來互別苗頭吧。


但以 Growth Hacking PMF 的角度來看,當時的線上賣 CD「網路唱片行」這個服務的確是在用戶的建議下,在眾多大雜燴的音樂入口服務中脫穎而出,實現了第一個簡單的 PMF。


反過來想,之前那個傳統Marketing VP如要來行銷這個線上賣CD的「網路唱片行」是不是容易多了呢? 就是因為已經找到了 PMF 了呀。當然,鋪天蓋地的廣告,最後唯一實現的成果就是:邀請了許多用戶來幫我們作 A/B Testing。

Growth Hacking Lesson Learned 2
要做 Growth hackering前,請先確立已經找了 PMF,否則行銷預算常是打水漂,變成是找人來做 A/B Testing,成本也實在高太多了。

如何找到 PMF ?


Sean Ellis 在 Hacking Growth 書裡,提到了好的方法。也就是去問用戶,如果你不用我們的產品或服務,你會有多難過 ?


同樣的,顧客會告訴你是否達到 PMF 的答案。


因此,質化的顧客調查,在 Growth Hacking 裡面,絕對扮演了一個重要的腳色,很多傳統網路行銷出身的人,因為常常躲在螢幕鍵盤後面,所以,對這一塊需要走入人群,本質上是有點排斥的,但質化的顧客調查絕對是非常重要 PMF 數據分析來源之一。


那麼,PMF 質化的顧客調查可以問哪些面向的問題呢?

- 第一:去市場問顧客。

  • 什麼原因讓你注意到這產品?

  • 什麼原因讓你想把這產品介紹給別人?

  • 或為什麼不介紹?

  • 你覺得這產品還缺些甚麼功能或服務嗎?

除了口頭問、Email 問之外,現在有更多工具,還是可幫你在鍵盤螢幕之後訪問,只要善用一些線上工具,例如:Google Docs問卷、SurveyMonkey、Wufoo、Qualaroo等,只要你問得夠多,就會得到你的質性訪問數據。但是訪問本人,常常還是更容易可以得到更加深入的洞見。


- 第二:也不妨反過來問自己。

  • 這產品究竟是為誰(persona)設計?

  • 為什麼這一群人要使用它?

  • 如果我也是這一群人之一,為什麼我要使用它?

Growth Hacking 是 Inbound Marketing 的進化版


我在 2010 年講 Inbound Marketing 時,常會講到下面這張投影片。


這張投影片本來是在講左邊是以傳統砸大錢做行銷的 outbound marketing 為主的公司,右邊是以產品服務取勝 inbound marketing 為主的公司,你幾乎在媒體上看不到右邊企業產品的廣告。但仔細往下推敲,右邊的公司不就是因為他們都有非常 PMF 的網路服務嗎? 所以,都是通過產品本身與 Viral Effects 去做顧客增長與產品傳播,甚至是比 Inbound marketing 更有效的擴散模式,因此能夠更快速的實現用戶增長與營收增長。


最後,以 Y Combinator 創辦人 Paul Graham 的一句話作為本篇文章結尾。


“ Make Something People Want.”



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