許多大企業當邁入成熟期之後，想要追求持續的創新，通常不外乎下面幾種方式：
透過自主研發，尋找未來可以的技術創新
透過服務設計或設計思考等集體智慧，尋找未來可以的商業創新
透過財務併購，尋找在策略地圖上可能的發展標的，進行策略創新
過去東方企業基於苦幹實幹與保守投資的心態，一般較偏向於前兩類的創新模式，也就是多求諸於內與求諸於己。
但隨著市場、趨勢與技術等快速變化的迭代更新，或許「內求」的速度已經跟不上改變的巨輪；於是，「外求」變成大多數西方企業的創新共識，但或許馬上邁入財務式的積極併購又太過冒險，有沒有比較溫和的外求創新模型呢?
有的，那就是 企業參與新創（CSE，CORPORATE STARTUP ENGAGEMENT）。
CSE 最早的概念是指企業以自有資本投資新創，主要追求財務性投資報酬，可能所投新創，甚至與本業無太多關聯性；但隨著獨角獸的數量與育成期的縮短，許多大型企業不禁思考，有無機會在獨角獸尚未長大之前，就捷足先登，把這些潛在獨角獸就納入集團旗下呢? 因此，CSE 的概念也開始有所轉變。目前國際上談論的 CSE 主要是企業與新創的關聯性，不再僅侷限於「資本」的投資，也包含技術、市場、通路等「資源」的投資。
CSE 的八種類型
根據 500 Startups 的所歸納的八種 CSE 模型 ，目前國際企業 CSE 的作法，由淺至深，大致可根據企業投入程度分為八個類型：
1. 舉辦新創活動，遴選新創：企業藉由舉辦或參與新創活動與新創團隊接觸，形式包含黑客松、新創競賽與贊助新創展會。以新創展會而言，近年來全球新創展會如SLUSH、SXSW、WEB SUMMIT、TECHCRUNCH DISRUPT盛行，許多企業紛紛透過贊助的方式突顯與新創的連結。
2. 提供資源支持新創服務：企業以內部或鏈結資源提供新創團隊如法律諮詢、財務會計、顧問、市場通路、執行長擔任創業導師等服務。
3. 常態新創計畫，提供進階非財務性資源：此模式主要是軟體業者針對處於草創期、有潛力的新創團隊所設計的計畫。如亞馬遜以AWS雲端服務為基礎推出ACTIVATE計畫，加入該計畫的新創團隊，即能獲得AWS積分與相關培訓，同時藉此將新創拉進生態系、培養使用習慣、建立轉換門檻，隨著新創規模的成長，提高服務使用。
4. 提供共創空間，近距離觀察與接觸新創：泛指新創受企業邀請使用或進駐旗下設施，從開放辦公室到實驗室都包含在內，如藥廠拜耳在德國柏林與美國舊金山成立新創研究實驗室「COLABORATOR」，協助生技醫療相關的新創團隊開發產品。
5. 設立企業加速器╱孵化器：指針對新創團隊而設置的輔導課程（約3∼6個月），協助已有產品雛型的新創接觸銷售通路、資金和人脈，透過業師輔導等方式將雛型升級為成熟的商業模式，並透過產品服務展演（DEMO DAY）方式，讓新創團隊能夠被創投看見，如迪士尼、巴克萊銀行、JR東日本等。
6. 內部創業平台，鼓勵員工分拆衍生公司：為企業鼓勵員工運用企業內部資源的創業模式，待成長茁壯後再從母公司拆分為獨立公司、或申請上市。例如海爾提出「人單合一」概念，將集團轉型為一個創業平台，鼓勵員工發展為新創單位，創造自己的用戶。
7. 直接投資，取得部分股份：為快速取得新創股份的方式之一，投資的管道包含貸款、債務、有限合夥人、企業創投基金、私募基金。
8. 直接併購，完整將新創納入旗下：包含合併與收購，指投入大筆資金買下新創產品與服務外，更將新創團隊的人才納入企業中。
CSE 的創新優勢的雙贏實踐
透過上述八大選項的高度彈性，大企業可以有較長的時間與更多的觀察，來看與新創企業之間的化學效應有無機會產生，若有幸一直往下走的話，或許真的就攔截了一隻未來可能的獨角獸，轉化為龐大企業未來創新的種子；反過來看，新創企業的產品或創業概念，也可以透過大企業的資源進行概念驗證(POC)，看是否與原來的想法一樣，也有效的降低初期風險，可以說是一種具體雙贏的實踐。
因此，在西方，甚至已經有專門的機構，鎖定為大企業進行新創技術或企業探索(Tech Scouting)為主力業務，幫忙定位出大企業在未來產品或服務的發展藍圖上，可能存在那些可以合作的新創技術，可以安排進行合作。這對於許多已經逐漸老化或僵化的大型組織來說，也是一個相當有效的外部激勵活化方式。
在實踐層面來看，許多案例在概念驗證的前導測試，甚至新創公司和大企業不一定能就商業化的內容與前進方向，達成一致共識。可是，這沒有關係，從失敗當中驗證，就是一個最佳化的過程。一個測試的失敗的數據，可能是下一個前導測試成功的開始。
許多 CSE 實踐的面臨的另一個挑戰是：新創公司得精確的實現大企業實際未滿足的需求。當新創公司開始嘗試與大企業合作時，積極的做到盡可能的精確，是一個極為重要的自我要求。
例如：大企業可能提出：「我們想優化企業的數位銷售平台。」作為一個需求的陳述。但這其實極其龐大與模糊，但是如果精確透析大企業的需求描述，在訪談之後，或可拆解成：「把組織的多元銷售管道，變成一個個數位化銷售管道，在那裡可以探索和進行後端銷售分析 ?」可能就是一個相對精準的命題，對雙方彼此化學效應的提升，會有較大的幫助。
CSE POC 的四大步驟：DHEA
DEFINE(定義) ：清楚的說明與定義，究竟大企業自己有什麼問題要解決？觀察到想要解決的問題是什麼？未被滿足的需求為何? 如果觀察和問題陳述越詳細，商業化的問題能越快被描繪出來嗎？
HYPOTHESIS(假設)：新創公司到底是做什麼的？試圖解決什麼問題？如何找到對的新創合作? 實踐這項技術需要多少時間，可以合作假設的前提是什麼？
EXPERIMENT(實驗)：:進行產品概念驗證(POC)實驗，以確定是否能真正解決企業在 Step 1 所定義的痛點，是否符合 Step 2 所定義的假設。
Analysis(分析並總結)：監控 POC 的進程，並嘗試創建可衡量的 KPI 以及 Benchmark，最終進行 POC 結果量測，看是否滿足期待。
同場加映：(NYC Barclays FinTEch 加速器 Rise | ERA DemoDay)